LES OBSERVATIONS INSTANTANEES DANS LA RECHERCHE DE PRODUCTIVITE

La technique des observations instantanées fait partie des quelques outils pratiques du diagnostic industriel.
Malheureusement, celle-ci est parfois un peu mise de côté, au bénéfice de relevés parfois moins objectifs. Nous reparlerons de cette appréciation d’objectivité un peu plus loin dans cet article.
Rappelons pour le moment les deux cas où l’on peut utiliser cette technique dans le milieu industriel.
Les observations instantanées peuvent être utilisées pour valoriser :

• Les causes d’inactivité d’un poste de travail
• Les différentes familles d’activité des individus

LE PRINCIPE DES OBSERVATIONS INSTANTANEES

Le principe des observations instantanées est d’observer l’activité ou l’inactivité d’un moyen, à des instants pris au hasard et pendant une période déterminée pour atteindre une précision statistique fixée par avance.

Pour la petite histoire, les premières tables de hasard sont parues en 1927 sous la direction de Karl Pearson. C’est en 1934 que L.H.C Tippett utilise ces tables pour appliquer pour la première fois la technique des observations instantanées dans l’industrie du textile, afin de connaître la répercution de la casse des fils sur l’arrêt des machines et l’inactivité des opérateurs.
Par la suite en 1938 Mosser Barnes publie la manière de mettre en œuvre cette technique qui repose sur l’observation statistique des événements.

Les différents états du poste que l’on observe à ces instants pris au hasard sont classés dans une famille.  Le nombre d’observations dans chacune des familles est ensuite traduit en pourcentage, puis en temps.
Par exemple, si sur 4 observations j’observe 1 fois mon chef en train de boire son café, je peux alors dire que celui-ci passe 25% du temps à boire du café.
Mais si vous prenez le risque de divulguer une telle affirmation, vous avez toutes les chances de vous tromper. En effet, il vous faudra sans doute 200 observations avant de pouvoir assurer une précision de 10% à vos résultats. Si vous confirmez que 50 fois sur 200 votre chef boit du café, c’est que sur 220 jours de présence annuelle, il pourrait travailler entre 49,9 et 60,5 jours de plus s’il s’arrêtait d’en boire !

Il suffit de se référer aux données statistiques pour définir le nombre d’observations à réaliser suivant la précision que l’on souhaite obtenir. Suivant votre disponibilité pour réaliser ces observations, vous pourrez en déduire la période durant laquelle vous devrez réaliser la campagne d’observations.
Le résultat en est une vision objective des événements, avec des résultats maîtrisés dans une plage statistique.

L’ ENREGISTREMENT DES FAMILLES D’ ACTIVITE

Pour ce qui est de l’activité des individus, il existe effectivement les techniques de détermination des temps (cf. article sur le chronométrage ou techniques de temps prédéterminés) mais lorsqu’il s’agit de mesurer des activités non stabilisées comme les tâches administratives ou logistiques (magasiniers, caristes) alors ces techniques montrent leurs limites.
La technique des observations instantanées est dans ce cas une technique complémentaire qui permet de valoriser les tâches qui surviennent sur une période donnée et qui ne sont pas toutes observables sur une petite durée.
Un autre avantage de cette technique est qu’elle offre la possibilité de diagnostiquer l’activité de plusieurs personnes effectuant différentes tâches simultanément.

L’ ENREGISTREMENT DES CAUSES D’ INACTIVITE

Un poste de travail peut être dans deux situations :

• Transformation du produit suivant le cycle prévu (temps de la gamme de fabrication).
• Arrêt de production lié à une cause de dysfonctionnement (non prévu dans la gamme).

Il est fréquent de s’apercevoir que les gains de productivité les plus significatifs peuvent être obtenus en agissant de préférence sur la réduction de ces causes d’arrêt, plutôt que d’optimiser le travail en lui-même.

L’indicateur qui permet de valoriser ce niveau de performance est le ratio appelé TRS (Taux de Rendement Synthétique). Il existe donc une relation entre la technique des observations instantanées et le TRS.

Pour mesurer cet indicateur, les industriels pensent souvent avoir résolu le problème par la mesure des causes d’inactivité (ou de non TRS) par la mise en place de :

- Relevés journaliers ou cartes de renseignement des causes d’arrêt.
- Systèmes d’enregistrement automatiques des causes d’arrêt.

Ces solutions permettent (ou donnent l’illusion) de mettre les moyens de production sous contrôle, mais l’on s’aperçoit souvent que l’enregistrement systématique des causes de dysfonctionnement sur tous les postes de l’entreprise, n’est pas une approche économiquement correcte.
Les raisons en sont les suivantes :

• Les gisements de productivité sont parfois faibles face au temps passé pour en mesurer les causes.
• L’enregistrement des causes n’aboutit parfois jamais à un plan d’action justifiable.

En un mot, la mesure systématique des causes d’arrêt coûte parfois plus que ce qu’elle ne peut rapporter.

LA JUSTIFICATION DES OBSERVATIONS INSTANTANEES

Dans le paragraphe précédent, vous avez pu noter une remarque entre parenthèse : « illusion de mise sous contrôle ». Et vous auriez raison de vouloir connaître la justification de cette remarque.
Cette dernière ne s’applique pas aux systèmes chers et ultrasophistiqués munis de capteurs judicieusement implantés qui rendent compte des causes de dysfonctionnement d’un moyen de production. Puisque certains assurent que de tels systèmes existent, nous mettrons donc ce cas de côté.
La question se pose sans contestation lorsque le choix est fait de faire remplir des fiches d’état aux agents de production. Ce dont on s’aperçoit dans ce cas, c’est que la somme des causes d’arrêts est souvent correctement renseignée, mais la répartition est pratiquement toujours fausse. Nous ne nous attarderons pas dans cet article à donner les raisons de ces erreurs, qu’elles soient volontaires ou involontaires. En tous les cas, cela nous démontre qu’il est dangereux de se fier à ce type de données si nous voulons mener les plans d’actions qui permettront d’obtenir de vrais gains de productivité.

CONCLUSION

Comme nous le rappelle la règle du « Genshi Genbustsu» de la maison TOYOTA, la meilleure manière de savoir ce qui se passe sur le terrain est d’aller voir par soi même. Pour choisir les bonnes voies de progrès, rien ne vaut un moyen de mesure simple et éprouvé à des systèmes sophistiqués ou mal renseignés. 
En effet, ne négligeons pas les outils les plus simples à mettre en œuvre, car c’est bien là que se situent nos plus grandes sources de gains afin de gagner les challenges d’aujourd’hui de demain.

Georges TRIQUERE
Consultant et formateur en Organisation Industrielle.
www.prismconseil.fr